Maior franqueador da Pizza Hut no Brasil,responsável por todas as 36 unidades na grande sp,fala sobre gestão.Segundo ele,para reter os funcionários,não basta treina-los,é preciso reconhece-los

Se você quer empreender, deve procurar uma franquia. A primeira tarefa é encontrar uma empresa séria, disposta a oferecer suporte administrativo e operacional para quem está começando. O conselho é de Jorge Aguirre. E ele entende do que fala. O empresário comanda todas as 36 unidades da Pizza Hut na Grande São Paulo. Entre elas, o ponto que mais fatura no mundo, localizado no Aeroporto Internacional de Guarulhos. A unidade é a maior em qualquer métrica analisada, segundo a empresa. Em média, são 33 mil pizzas vendidas todos os meses por lá.

Aguirre espera faturar, ao todo, R$ 160 milhões com suas unidades em 2015. Presidente da IRB (Internacional Restaurantes do Brasil), ele está à frente das franquias desde 1999. A Pizza Hut chegou ao Brasil na década de 1980 trabalhando com o sistema de franquias, mas abandonou o modelo por um tempo, para ter operação própria. No fim dos anos 1990, decidiu refranquear suas então 16 unidades na Grande São Paulo. Foi quando Aguirre, que já tinha sido executivo na companhia, entrou novamente na história.

Hoje, 16 anos depois, ele diz que o maior desafio é reter os funcionários do segmento. “Apesar de praticarmos uma política de benefícios bastante superior à média do mercado, ainda trabalhamos com uma rotatividade alta”, afirma. A chave para contornar o problema está no treinamento dos trabalhadores e em mostrar que há um plano de carreira dentro da empresa. Mais: no reconhecimento. A Pizza Hut paga uma participação financeira aos gerentes que batem suas metas.

Em entrevista, o empresário fala sobre gestão, os bastidores de uma megafranquia e como a crise tem afetado o setor.

Quando o senhor enxergou na Pizza Hut uma oportunidade?
Eu havia trabalhado na empresa quando ela tinha operação própria. Fui vice-presidente de operações. Por questões pessoais, afastei-me e mudei de São Paulo. No fim de 1998, a Pizza Hut internacional decidiu refranquear sua operação na Grande São Paulo. Dois americanos, também ex-executivos da franqueadora, tomaram conhecimento dessa intenção da companhia e me indicaram como um potencial parceiro, um potencial sócio deles nesse novo empreendimento. No dia 1º de janeiro de 1999, fizemos a aquisição da empresa que era a operadora da Pizza Hut na Grande São Paulo, que pertencia à própria Pizza Hut. A partir de então, passamos a ser franqueados, e a Pizza Hut voltou a ser apenas franqueadora. Em seguida, fizemos algumas reformulações na rede, apoiados pela própria franqueadora. Mudamos o local de alguns pontos em função, muitas vezes, do custo de ocupação. Fizemos uma reforma completa da rede. E fizemos também um investimento bastante expressivo para uma empresa do nosso tamanho no treinamento das equipes. Isso é algo que prezamos bastante. Em um negócio como o nosso, é fundamental.

Como funciona o treinamento?
É feito com base nos programas internacionais da Pizza Hut. Hoje temos aproximadamente 1, 3 mil funcionários e cada um deles foi treinado. Os gerentes de restaurantes também. Acreditamos que um restaurante como o nosso tem um grau de complexidade em que um gerente acaba praticando todas as disciplinas que se aprende em um curso de administração de empresas. Mas o treinamento não basta. É preciso reconhecê-los pela performance. Então, o que temos feito (e achamos que é uma das alavancas principais do nosso sucesso) é a participação do gerente no resultado financeiro. É um programa registrado no sindicato, tudo direitinho. Eles têm uma participação direta no resultado operacional de cada restaurante, desde que tenham atingido as metas de qualidade da operação.

Quais são os maiores desafios de gerenciar tantas unidades?
Os grandes desafios estão muito ligados, hoje em dia, à captação e retenção de mão de obra. Apesar de praticarmos uma política de benefícios bastante superior à média do mercado, ainda trabalhamos com uma rotatividade alta, inerente ao segmento. É bastante desafiador. Procuramos demonstrar na prática para cada colaborador que, na nossa empresa, ele vai ter um futuro, vai ter um plano de carreira. E esse plano de carreira está totalmente atrelado a um programa de treinamento que o faça alcançar os mais altos patamares dentro da organização. Mas, ainda assim, existe o turnover alto. Acho que isso também se deve ao boom da economia e da grande oferta de emprego nos últimos anos — obviamente, anteriores à crise que vivemos agora. Em função da crise, esse turnover começa a diminuir.

Em que outros aspectos a crise já afeta o setor?
Naturalmente, assim como em todos os demais segmentos, uma crise que abate a confiança do consumidor e também afeta seu poder real de compra, traz reflexos para qualquer empreendedor — seja na indústria, seja no varejo. Não somos imunes. Mas estamos bastante confiantes, porque já vivemos outras crises. Pelo menos três bastante pesadas. Acumulamos uma experiência interessante e uma “casca” que nos permite ultrapassar esse período. E temos tido bastante sucesso, não dá para reclamar, mesmo no momento atual.

O senhor é responsável pela maior unidade da Pizza Hut em faturamento no mundo, localizada no Aeroporto Internacional de Guarulhos. A que atribui o sucesso dessa unidade especificamente?
Evidentemente, o reconhecimento da marca. Por ser desejada e internacional, os viajantes de outros lugares se sentem muito confortáveis e confiantes sobre a experiência que vão ter. Naturalmente, o fluxo do aeroporto é importante também, a própria localização da unidade.

Qual liberdade a unidade brasileira tem de implementar de mudanças no cardápio ou estratégia?
O sistema de franquias da Pizza Hut é muito eficiente também nesse sentido. Embora fixe 80% dos itens, com produtos praticamente obrigatórios no mundo inteiro, oferece a possibilidade dos responsáveis pelas operações trabalharem com opções adequadas a seu mercado. Para um sistema de franquias internacional gigante, acho que isso é uma adequação bastante interessante e que tem trazido uma grande satisfação. Não há um engessamento dos padrões.

Como se destacar em um mercado com tanta concorrência?
São dois fatores principais. Primeiro, a experiência que você oferece ao cliente. Novamente, reforço a tese do treinamento das equipes. Acho que oferecemos uma experiência diferenciada no atendimento. Isso conta muito. E a outra questão: o produto. É o que aparece nas pesquisas qualitativas que temos feito. O resultado que vemos é que os clientes declaram que ir a uma pizzaria é uma coisa e ir à Pizza Hut é outra. É uma experiência diferente. Um produto diferenciado conta bastante, especialmente em um mercado concorrido, como o nosso aqui em São Paulo, com mais de seis mil pizzarias.

Como foi ser convidado para fazer parte do conselho da companhia?
Preciso dividir o mérito. Está muito ligado à importância que o Brasil tem hoje na Pizza Hut internacional. A empresa reconhece o país como um mercado de grande potencial, com um padrão de qualidade operacional que pode ser multiplicado.

Quais os próximos passos para a Pizza Hut em São Paulo?
Nós continuamos abrindo novas unidades. Já temos alguns contratos assinados, com restaurantes em construção. Neste momento, são três. Apesar da crise atual, é uma prova de confiança na nossa equipe, na nossa marca e na qualidade da nossa operação.

Como funciona a escolha de novos pontos?
É um processo bastante criterioso, desenvolvido ao longo do tempo. Se existe uma região demográfica com características semelhantes àquelas onde hoje nós já operamos, as chances de dar certo são muito maiores. Essa é uma das práticas: usar analogia entre regiões demográficas. Comparando o resultado que se obtém em uma determinada região — portanto, uma performance conhecida —, em busca de uma região onde hoje não estamos, com as mesma características demográficas. Além disso, outro fator importante, que não se pode desprezar, são as oportunidades imobiliárias.

Qual o custo médio de abrir uma nova unidade?
Depende, porque a Pizza Hut opera com quatro canais bem distintos. Você tem um restaurante com serviço à mesa –  aquele que nós chamamos de dining-; temos também a operação express, que são lojas menores, com um cardápio mais limitado, nas praças de alimentação; temos as operações delivery, voltadas prioritariamente a entregas; e temos ainda o balcão para viagem, um segmento que está crescendo bastante pela conveniência que oferece — o cliente pode antecipar o pedido e o pagamento online. Então, dependendo do canal, o investimento varia de R$ 800 mil a R$ 2,5 milhões.

Para o senhor, quem nunca empreendeu deveria apostar primeiro em uma marca própria, menor, ou investir em uma franquia?
Não é o único caminho, mas acredito que o mais seguro seria apostar na franquia. Escolher um franqueador sério, que possa realmente oferecer um suporte administrativo e operacional para que o empreendedor possa se desenvolver no segmento. É preciso também gostar do que vai fazer. Se você não fuma, não adianta querer vender cigarro. Você precisa se identificar com o segmento e estar pronto para se dedicar de corpo e alma a ele.