TRABALHAR EM LOTES E DEPARTAMENTOS DEMORA MUITO MAIS E É MAIS CARO

Imagine ser um cozinheiro responsável pela refeição de 50 pessoas. O cardápio é “omelete”. E que os clientes não consumirão as omeletes na mesma hora. Então você terá de fazer 50 omeletes.

Qual seria a forma mais eficiente e produtiva de se fazer isso?

Bem, a sua intuição e senso comum podem sugerir que a melhor maneira seja “departamentalizar” essa produção, fazendo tudo em “grandes lotes”.

De forma similar, o crescimento das empresas frequentemente gera a criação de vários níveis hierárquicos e também de vários departamentos funcionais como resposta à maior complexidade.

Ou seja, no nosso exemplo fictício, você poderia ter a primeira atividade no “departamento da quebra de ovos”, responsável por selecionar e quebrar os 50 ovos.

Após fazer isso, esse departamento iria movimentar esses 50 ovos, selecionados e quebrados, para o “departamento de mistura e tempero”, cuja equipe poderia bater, misturar e temperar esses ovos com os ingredientes adequados.

Depois, esse material iria ser movimentado para o “departamento de fritura”, cujos funcionários seriam os responsáveis por fritar tudo…

E assim por diante, de departamento em departamento, as omeletes iriam chegar perfeitas, fruto de um processo eficiente e produtivo, à mesa dos clientes.

As omeletes certamente ficariam todas prontas juntas, o que pode não ser o ideal. Em muitos casos, teriam de ficar esperando a demanda e não ficariam frescas. Os tempos para a produção seriam muito longos, os recursos (pessoas, equipamentos…) não seriam bem utilizados. Produzir em lotes passando por departamentos não é a melhor maneira de se produzir.

Você pode até não enxergar, mas trabalhar assim – em “lotes e departamentos” – demora muito mais e é mais caro. Você pode pensar que, na produção em lotes, as esperas entre um e outro processo ou departamento seriam compensadas pela redução da necessidade de fazer “trocas”; no nosso exemplo de produção de omeletes, de utensílios e materiais para cada fase do processo. Mas isso também é ilusório.
E, além disso, certamente haverá diversos riscos de perda de qualidade, de erros ou necessidade de retrabalho.

Saiba que boa parte das empresas ainda pensa assim: dividindo seus processos produtivos em grandes departamentos, produzindo e movimentando tudo em grandes lotes.

Essas companhias não conseguem perceber que essa não é apenas a pior maneira de se produzir, mas também a que vai gerar mais problemas, mais defeitos, mais desperdícios, mais custos, menor nível de entrega e clientes menos satisfeitos.

Qual seria, então, a melhor forma de se fazer “a grande quantidade de omeletes” do começo da nossa história? Certamente deixando de lado a visão “por lotes e departamentos” e adotando a produção “em fluxo contínuo com células”, fazendo uma a uma.

Ou seja, uma “célula” produtiva, já tendo à mão todos os materiais e informações necessárias, vai produzir todas as omeletes, do começo ao fim, num único fluxo produtivo, sem movimentações desnecessárias, respeitando a demanda. E, se surgirem problemas, as perdas serão mínimas, ao contrário da produção em lotes.

Dentro dessa “célula”, será produzido e movimentado um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas de processamento, todos feitos continuamente dentro da célula, sendo que, em cada etapa, se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte.

Esse conceito é uma das bases do sistema lean. Quanto mais os processos produtivos da sua empresa puderem ser organizados dessa forma e menos com a visão “departamentalizada” e em “grandes lotes”, melhor serão a eficiência e a qualidade. E haverá menos desperdícios.

Esse princípio vale não apenas para atividades produtivas ou em áreas do setor de serviços como também para processos administrativos em geral.

Pense como os seus departamentos administrativos são organizados e administrados. Por exemplo, o pensamento em lotes e em departamentos faz com que muitas empresas demorem muito tempo para fechar as contas contábeis do mês. Já companhias que trabalham em fluxo contínuo, em células, podem fechar muito mais rapidamente as contas mensais.

É possível também, em outro exemplo, uma empresa criar uma célula para o processo de elaboração de propostas de negócios, que passariam por várias áreas, como vendas, produção, compras, finanças etc. Ou, noutro exemplo, para processar uma apólice de seguros.

O pensamento em fluxo ajuda a reduzir “esperas” típicas; por exemplo, como as que ocorrem em hospitais e clínicas, evitando que clientes passem horas esperando desnecessariamente.

A célula não precisa ser necessariamente física, com uma determinada configuração de leiaute, como muitos podem pensar. Pode ser virtual, conectando atividades separadas espacialmente, mas organizadas em fluxo.

Os departamentos podem ser necessários para permitir que haja maior conhecimento e profundidade técnica. Mas pensar em fluxos horizontais, contínuos, que passam ao longo dos vários departamentos, é o caminho para ter tempos curtos, rapidez e agilidade. E isso é cada vez mais fundamental nessa época de elevada incerteza e volatilidade.

Fonte:Época