O sistema de gestão foi implantado em hospitais no interior de São Paulo e também fez diferença na AACD

Épossível melhorar substancialmente a satisfação dos pacientes e aumentar a capacidade do sistema de saúde através de um novo sistema gestão.

Já são diversos os exemplos de hospitais e clínicas que, seja no setor privado, no público e mesmo no filantrópico, estão descobrindo que adotar o sistema lean significa inevitavelmente gerar melhor saúde para pacientes, além de um trabalho mais estimulante para as equipes dedicadas ao cuidado.

Trata-se de uma visão alternativa aos atuais “4 mitos” que permeiam a visão do que é necessário fazer para melhorar o desempenho do setor de saúde no Brasil.

Um dos exemplos é o hospital Bandeirantes, de São Paulo, que reúne três mil médicos e dois mil colaboradores, responsáveis por aproximadamente 14 mil internações e 10 mil cirurgias ao ano. Lá, a melhoria de gestão lean vem gerando diminuição do tempo com agendamentos e também de cirurgias canceladas. Isso sem contar as melhorias no fluxo de materiais e medicamentos que reduziram estoques parados e geraram um abastecimento “beira-leito” mais eficiente.

Já no hospital São Francisco, o maior privado de Ribeirão Preto, interior de São Paulo, fundado há 70 anos na região, os resultados da adoção lean apareceram, primeiro, em processos indiretos, como farmácia e almoxarifados; depois, em áreas mais complexas, como centro cirúrgico e pronto atendimento.

A adoção da filosofia lean também já gerou resultados expressivos em nossa querida e respeitada AACD (Associação de Assistência à Criança Deficiente), que há mais de 62 anos atua em prol do deficiente físico e que, nesse período, já beneficiou mais de 50 milhões de pessoas (somente em 2014, foram mais de 1,3 milhão de atendimentos).

Tem sido através de práticas lean que a equipe do hospital da AACD vem melhorando um dos processos mais estratégicos da entidade: as cirurgias ortopédicas de alta complexidade, que vêm sendo alvo de uma transformação para melhor no “fluxo de valor” do paciente cirúrgico e de maneira abrangente: do agendamento à alta.

E veja que outro exemplo interessante! A Biotec Hemoterapia, empresa responsável por serviços de hemoterapia em diversos hospitais de São Paulo, vem se utilizando da gestão lean para reduzir o tempo de espera para o atendimento de doadores de sangue, o que aumentou satisfação desses doadores e, assim, potencializou as doações.

Embora ainda tímido, o setor público começa a dar os primeiros passos nessa “revolução”. Já há exemplos pioneiros que mostram que é possível e que vale a pena melhorar a gestão em organizações de saúde pública.

O Hospital Regional do Vale do Paraíba (HRVP), hospital público em Taubaté, interior de São Paulo, é um desses exemplos, disponibilizando tratamento para uma população de 1,2 milhão de pessoas, distribuídas em mais de 40 cidades da região.

Lá, o Instituto de Oncologia do Vale (IOV), que administra o Centro de Câncer, implementou melhorias no atendimento do câncer de mama que conseguiu resultados extraordinários. Por exemplo, o tempo médio de espera do cadastro até a cirurgia caiu de 90 para 35 dias, uma melhoria de 61%. Enquanto o tempo médio do cadastro para a primeira sessão de quimioterapia caiu de 114 para 56 dias, uma evolução de 50%. Além disso, reduziram de sete para duas as visitas necessárias ao hospital para o paciente em tratamento.

Ainda dentro do setor público, tenho tido a oportunidade de acompanhar os esforços de alguns médicos da “Rio Saúde”, fundação pública ligada à prefeitura da cidade e que administra parte dos serviços de saúde municipal.

Lá, eles estão iniciando a implementação do sistema lean no Centro de Emergência do bairro carioca da Barra, entre outros locais. Tem sido impressionante ver o ânimo dos médicos em relatar que, mesmo com recursos escassos, tem sido possível melhorar o atendimento e fazer o que deles se espera: cuidar de verdade das pessoas. Utilizando métodos de solução de problemas com foco no gemba e seguindo o processo A3, problemas triviais, mas muito importantes para o paciente e colaboradores, vem sendo resolvidos.

Essas organizações juntam-se a um grupo pioneiro que já há algum tempo vem buscando o caminho da mudança profunda do modo de fazer e pensar a gestão da saúde, como mostramos na coluna passada.

As mudanças aparentemente simples, mas profundas, trazidas pela gestão lean nas práticas dos hospitais e instituições de saúde, têm nos mostrado que, mesmo com os escassos recursos existentes, podemos melhorar profundamente a qualidade do cuidado, sem precisar passar por complexas certificações.

Além disso, com o lean também podemos gerar as inovações necessárias através do enraizamento e transformação da cultura de apagar incêndios para a cultura de melhoria contínua e de resolução dos problemas, chegando a sua causa raiz.

A administração “moderna” da saúde – uma tentativa de reproduzir métodos ultrapassados na indústria e nas grandes empresas – peca ao focalizar mais os números do que os processos, no retorno do investimento ao acionista, com base no comando e controle, e não no cuidado ao paciente.

Estamos apenas começando uma profunda revolução na saúde. Não vai ser fácil porque ela questiona nossa tradicional maneira de pensar e também desafia as alternativas e mitos que estão permeando a gestão da saúde atualmente.

O importante é que essas experiências iniciais de quem está trilhando esse caminho alternativo serão compartilhadas em um evento em São Paulo, dia 3 de dezembro, no “Lean Summit Saúde”.

Fonte: Negócios